Leders rolle i arbeidsmiljøarbeidet

«Har du fokus på dette prosjektet, da kommer gullet!»

Kort video med oppsummering av erfaringene fra en leder.

Å lede arbeidsmiljøprosesser innebærer å styre og organisere tiltak som har som mål å forbedre eller opprettholde et sunt, trygt og produktivt arbeidsmiljø. Dette arbeidet er sentralt for å fremme trivsel, redusere risikoen for arbeidsrelaterte skader og sykdommer, og sikre at arbeidsplassen overholder lover og forskrifter

Vi tok en prat med en leder hvor erfaringen fra avdelingen, der metodikken “Der Skoen Trykker” (DST) ble implementert, viser hvor store resultater man kan oppnå med langsiktig satsning.

Utgangspunkt

Avdelingen hadde over tid scoret høyt på ForBedring, sykehusets medarbeiderundersøkelse. Til tross for de gode resultatene var sykefraværet høyt, noe som skapte et behov for å undersøke arbeidsmiljøet nærmere. Da HR kom med en forespørsel om deltakelse i DST, så leder det som en gyllen mulighet til å ta tak i fraværsproblematikken.

– “Jeg ønsket å bruke dette som en anledning til å jobbe bredt og dykke dypere i arbeidsmiljøet. Dette skulle ikke være en kortvarig løsning, men en langsiktig prosess,” forklarer hun.

Erfaring og læring

Under DST-prosjektet fikk leder utfordringen med å innta en lytterrolle i stedet for å lede an, noe som var uvant for en leder vant til raske beslutninger. Det å sitte på sidelinjen og la de ansatte komme med forslag krevde tilpasning, men resulterte i verdifulle innsikter.

– “Noen ganger skal vi ledere bare være containere. Du vet som leder at du ikke kan fikse alt, men du skal vise at du kan lytte,” sier hun.

Prosessen ga en unik mulighet til å dykke dypt i arbeidsmiljøet og identifisere varige forbedringer.

«Noen ganger skal vi ledere bare være containere. Du vet som leder at du ikke kan fikse alt, men du skal vise at du kan lytte. Ikke gå i forsvar eller forklare deg i hjel.»

Tiltak igangsatt

En av de største endringene under DST-prosessen var sammenslåingen av to avdelinger, noe som raskt viste seg å være en suksess både faglig og sosialt. Selv om noen måtte forlate organisasjonen, bidro prosessen til å bygge en kultur for felles ansvar.

– “Det handlet om å få alle til å forstå at ingen alene har ansvaret,” sier lederen.

Øvelser i dialog og kommunikasjon styrket forståelsen av hvordan oppgaver skulle håndteres, og ansatte opplevde mange aha-øyeblikk da de så hvor mye som kunne løses uten ekstra ressurser eller budsjett.

For ledere

Under DST-prosessen ble det klart at ledere ofte trenger ekstern støtte for å utvikle seg, slik at de kan delta i ledergruppen uten å måtte styre arbeidet. Dette gir rom for å utvikle seg sammen med teamet. En annen viktig lærdom var behovet for å systematisere informasjon og kommunikasjon.

– “Vi har jobbet mye med å forbedre kommunikasjonen ut til de ansatte,” sier hun, og mener dette har vært avgjørende for en bedre arbeidsflyt og involvering i avdelingen.

Partssamarbeidet

Gjennom DST-prosessen har samarbeidet mellom ledelsen og tillitsvalgte/verneombud blitt betydelig styrket, med en klar satsing på å bygge opp partsgruppen som et samlet lag med et felles mål. Diskusjonene har kretset rundt viktige spørsmål som hva målet er, hvilke holdninger og hvilken kultur de ønsker å fremme, samt hvordan informasjon skal forankres og deles effektivt.

– “Vi har jobbet mye med å skape en felles forståelse av hvordan vi ønsker å ha det her,” sier hun, som er fornøyd med fremgangen.

Veien videre

Etter DST-prosessen har lederen klare prioriteringer for veien videre. En solid plan for informasjonsflyt gjennom året er nødvendig for å unngå at viktige saker faller mellom stolene.

– “God planlegging er avgjørende for å holde prosessene på sporet,” sier hun.

Dialog med de ansatte om forventningsavklaringer vil også være sentralt, med fokus på anerkjennelse og tilbakemeldingskultur. I tillegg må ledergruppen styrke psykologisk trygghet og kommunikasjon, spesielt med de nye lederne. HR og sykehusledelsen har også startet en bredere satsing på godt lederskap, lederstøtte og arbeidsmiljø, som reflekterer en forpliktelse til å bygge et trygt arbeidsmiljø for alle.

Gevinster

Gjennom DST-prosessen har hun fått en dypere forståelse av sin lederrolle, og reflektert over både sine styrker og begrensninger.

– “Jeg har fått større innsikt i hva som kreves for å stå stødig i lederrollen fremover,” sier hun.

Prosessen har gitt gode verktøy til både ansatte og ledere, og dette har skapt optimisme og styrket arbeidsmiljøet. Den positive utviklingen har også ført til økt søknad til ledige stillinger, et tegn på at avdelingens omdømme er blitt sterkere.

“Man rir lenge på den gode bølgen fra DST,” bemerker hun.

Ansatte gir tilbakemelding om en forbedret arbeidshverdag, og hun understreker: “Har du fokus på dette prosjektet, da kommer gullet!”

Suksesskriterier for å få til gode arbeidsmiljøprosesser

For henne har en av de viktigste lærdommene fra DST vært at lederen må være en tydelig ledestjerne.

– “Som leder er du alltid driveren av prosessen,” sier hun.

Hun understreker viktigheten av å inkludere alle ansatte i prosessene for å sikre bred deltakelse. Selv om gode resultater i medarbeiderundersøkelser som ForBedring kan friste til å senke skuldrene, mener hun det er avgjørende å ta et dypdykk for å finne forbedringsmuligheter i detaljene.

– “Det er ofte der de største mulighetene ligger,” forklarer hun.

Utfordringer

Selv etter at prosjekter som DST er avsluttet, er det avgjørende å holde nye tillitsvalgte og verneombud aktive i arbeidsmiljøarbeidet, understreker hun.

– “Selv når vi ikke lenger er i den aktive fasen, er det viktig å koble på nye nøkkelpersoner,” sier hun.

En stor utfordring kan oppstå når laget rundt lederen forsvinner eller forvitrer, noe som kan skape ubalanse. Derfor er det viktig å opprettholde et sterkt og kontinuerlig samarbeid, uansett hvor man er i prosessen.

Overrasket over

Til tross for de positive resultatene fra DST, møtte prosjektet skepsis i starten. Hun ble overrasket over at ikke alle ansatte var like entusiastiske.

– “Det var tydelig at ikke alle var begeistret fra start,” forteller hun.

Motstanden var en utfordring, men etter hvert som resultatene ble tydelige, snudde holdningene, og flere ansatte engasjerte seg aktivt i prosessen.

Nøkkelpunkter for meg som leder:

Betydningen av lederens rolle i å drive prosessen

Det er viktig å vite hvordan jeg som leder kan være en “ledestjerne” og drive forbedringsprosesser, samtidig som jeg sørger for at alle ansatte er involvert.

Verdien av å innta en lytterrolle

Forståelsen av hvordan det å lytte aktivt til de ansattes innspill kan avdekke verdifulle innsikter og skape eierskap til løsninger, uten å alltid måtte gripe inn som leder.

Viktigheten av å systematisere kommunikasjon

Å vite hvordan man kan forbedre informasjonsflyten i avdelingen for å sikre at ansatte er informert og involvert, og hvordan dårlig strukturert kommunikasjon kan føre til at prosesser faller sammen.

Betydningen av ekstern lederstøtte

Forståelse av når og hvordan ekstern støtte kan hjelpe meg til å utvikle meg som leder uten å være den som alltid må drive prosessen selv.

Sammenslåing av avdelinger som en løsning

Hvordan sammenslåing av avdelinger kan være en løsning på organisatoriske og faglige utfordringer, og hvilke gevinster dette kan ha for både arbeidsmiljø og effektivitet.

Bygging av en kultur for felles ansvar

Forstå hvordan det å bygge en kultur der alle tar felles ansvar for arbeidsmiljøet kan forbedre samarbeidet og redusere skyldfordeling.

Hvordan håndtere motstand i starten av prosjekter

Viktigheten av å forutse og håndtere motstand fra ansatte i de innledende fasene av prosesser som DST, og hvordan man kan engasjere flere etter hvert som resultatene blir synlige.

Utviklet i samarbeid med